SOLUSI ADAPTIF DAN
KELAYAKAN UNTUK KEPEMIMPINAN TERHADAP PERMASALAHAN INTERNAL DAN EKSTERNAL TERHADAP ORGANISASI
Dosen Pengampu:
Dr. Kms. Badaruddin, M.Ag
Dr. Ahmad Zainuri, M.Pd.I
Oleh:
1. Supriyanti 19102012014
2.
Resti Cahyanti 19102012011
PROGRAM MAGISTER (S2)
STUDY MANAJEMEN PENDIDIKAN ISLAM
FAKULTAS ILMU TARBIYAH
DAN KEGURUAN
UNIVERSITAS ISLAM
NEGERI RADEN FATAH PALEMBANG
2019
KATA PENGANTAR
Alhamdulillah puji syukur penulis
haturkan kepada Allah SWT yang telah memberikan kami kemudahan sehingga kami
dapat menyelesaikan dengan tepat waktu. Tanpa pertolongannya tentunya
kami tidak akan sanggup untuk menyelesaikan makalah ini dengan baik.
Makalah ini dibuat untuk memenuhi
salah satu tugas kelompok mata kuliah “Teori-Teori Kepemimpinan” dan dipresentasikan dalam pembelajaran di
kelas dan dianjurkan untuk dibaca oleh semua mahasiswa pada umumnya sebagai
penambah pengetahuan dan pemahaman .
Penulis tentu
menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kata sempurna dan masih banyak
terdapat kesalahan serta kekurangan di dalamnya. Untuk itu, penulis berharap
kritik dan saran dari pembaca untuk makalah ini nantinya dapat menjadi maklah
yang lebih baik lagi. Kemudian apabila terdapat banyak kesalahan pada maklahh
ini penulis mohon maaf yang sebesar-besarnya.
Penulis juga
mengucapkan terima kasih kepada semua pihak khususnya kepada Dosen Pengampu
yang telah membimbing kami dalam menulis makalah ini.
Demikian,
semoga makalah ini dapat bermanfaat. Terima kasih
Palembang, Oktober 2019
Penulis
Kelompok 6
DAFTAR
ISI
HALAMAN JUDUL............................................................................ i
KATA PENGANTAR......................................................................... ii
DAFTAR ISI......................................................................................... iii
BAB I PENDAHULUAN..................................................................... 1
1.
Latar Belakang................................................................................. 1
2.
Rumusan Masalah............................................................................ 2
3.
Tujuan............................................................................................... 3
BAB II PEMBAHASAN...................................................................... 2
1.
Pengertian Masalah Organisasi ........................................................ 3
2.
Sumber-sumber Masalah Organisasi................................................. 4
3.
Cara-cara Mengendalikan Masalah
Organisasi ................................ 5
4.
Model Organisasi Yang Adaptif ..................................................... 10
5.
Pembaruan Organisasi Yang Adaptif ................................................ 12
6.
Peran Kepemimpinan Dalam
Pengambilan Keputusan ..................... 14
7.
Beberapa Faktor Yang Mempengaruhi
Pengambilan Keputusan ...... 18
8.
Kepemimpinan Yang Efektif di
dalam Kelompok dan Organisasi ... 19
BAB III PENUTUP................................................................................ 20
1.
Kesimpulan......................................................................................... 21
2.
Saran................................................................................................... 21
Daftar Pustaka ………………………………………………………. 22
BAB I
PENDAHULUAN
A.
Latar Belakang
Dalam dunia
yang selalu berubah, satu-satunya yang tak berubah adalah perubahan itu
sendiri. Dewasa ini, para manajer menghadapi tekanan dan peluang yang makin kompleks sekaligus
menantang. Mereka mesti mewujudkan efisiensi penggunaan sumber daya dan pada
saat bersamaan, menemukan cara-cara untuk meraih efektivitas jangka panjang
organisasi. Dalam istilah efektivitas tercakup kemampuan organisasi
mengidentifikasi pilihan-pilihan yang tepat bagi masa depan. Efektivitas juga
butuh kemampuan beradaptasi agar tugas-tugas baru ini mampu diwujudkan. Maka,
efektivitas mencakup kemampuan
beradaptasi terhadap lingkungan yang berubah-ubah.
Tugas
merencanakan, mengimplementasikan, dan mengelola perubahan akan tetap menjadi
salah satu tantangan utama para manajer, baik disektor public maupun swasta. Di
sector manufaktur, perbankan, pendidikan, dan layanan kesehatan, perubahan bias
dikatakan sudah menjadi norma. Inti
setiap program perubahan besar adalah proses penentuan strategi. Sebagian
menyebutkannya strategic choice. Namun pada istilah tersebut, tersirat
proses pemilihan secara sadar dan rasional, hal itu tidak sepenuhnya
menggambarkan bagaimana stategi “terbentuk”. Mintzberg memandang stategi
cenderung sebagai hal yang muncul dan terbentuk tanpa mesti melewati aktifitas
perencanaan strayegi secara eksplisit. Hal ini tak berarti strategi tak
rasional, dan juga bukan berarti taka da proses pemilhan. Strategi mungkin
muncul dan terbentuk dari serangakaian “pilihan”, sebagian eksplisit dan
sebagian lagi lebih bersifat implisit.
Perubahan pada sektor
pendidikan pada dasarnya terjadi dalam
rangka meningkatkan mutu pendidikan. Menurut Marsus Suti mutu pendidikan adalah
derajat keunggulan dalam pengelolaaan pendidikan secara efektif dan efisien
suntuk melahirkan keunggulan akademis dan ekstra kulikuler pada peserta didik
yang dinyatakan lulus untuk satu jenjang pendidikan atau menyelesaikan
pembelajaran tersebut. Komponen yang terkait dengan mutu pendidikan anatara
lain: kesiapan dan motivasi siswa, kemampuan guru profesional, kurikulum,sarana
prasarana dan partisipasi masyarakat dalam pengembangan program pendidikan
sekolah.
Untuk mencapai tujuan peningkatan mutu pendidikan dibutuhkan proses yang
sangat panjang, sehingga dalam proses tersebut munculah berbagai masalah yang
dihadapi baik masalah internal maupun eksternal dari setiap satuan pendidikan.
Masalah yang dihadapi pada setiap satuan pendidikan itu berbeda-beda. sehingga
untuk mengatasi masalah tersebut dibutuhkan cara yang tepat dalam mengatasi
permasalahan. Untuk itu kami membahas judul
Solusi Adaptif dan Kelayakan Untuk Kepemimpinan Terhadap Permasalahan Internal dan Eksternal Organisasi.
B. Rumusan Masalah
1. Apa pengertian Masalah
Organisasi?
2. Apa saja sumber-sumber
Masalah Organisasi?
3. Bagaimana cara
mengendalikan Masalah Organisasi?
C. Tujuan Masalah
1. Menjelaskan tentang
Masalah Organisasi
2. Menjelaskan tentang
sumber-sumber Masalah Organisasi
3. Untuk mengetahui cara
mengendalikan Masalah Organisasi
BAB II
PEMBAHASAN
A.
Pengertian Masalah Organisasi
Menurut bahasa,
konflik
(Masalah Organisasi) dapat diartikan dengan perbedaan, pertentangan dan perselisihan. Konflik
merupakan masalah yang serius dalam setiap organisasi. Selain itu konflik dapat
pula diartikan dengan perbedaan, pertentangan dan perselisihan. Dalam istilah
Al-quran, konflik itu sinonim dengan kata ”ikhtilaf” yang terdapat dalam
al-quran surah Al-Baqarah (2): 176. Dan surah Ali-Imran (3): 105:
ذٰلِكَ بِأّنَّ اللّٰهَ نَزَّلَ الْكِتٰبَ بِالْحَقِّ قلى وَإِنَّ
الَّذِيْنَ الخْتَلَفُوا فِى الْكِتٰبِ لَفِى شِقَاقٍ بَعِيْدٍ (۱۷٦)
Yang
demikian itu adalah karena Allah telah
menurunkan Al- Kitab dengan membawa kebenaran; dan sesungguhnya orang-orang
yang berselisih tentang (kebenaran) Al-Kitab itu, benar-benar dalam
penyimpangan yang jauh. (QS. Al-Baqarah (2): 176).
وَلَأ تَكُوْنُوْا كَالَّذِيْنَ
تَفَرَّقُوْا وَاخْتَلَفُوا مِنْ بّعْدِ مَا جَاّءَهُمُ الْبّيِّنٰتُ ج وَأُوْلٰئِكَ لَهُمْ عَذَابٌ عَظِيْمٌ (۱۰۵)
Dan jangnalah kamu menyerupai orang-orang yang
bercerai-berai dan berselisih sesudah datang keterangan yang jelas kepada mereka. Mereka itulah
orang-orang yang mendapat siksa yang berat. (QS. Ali-Imran (3): 105).
Konflik
dalam terminologi Al-Quran sepadan kata “ikhtilaf” yang berarti
berselisih/berlainan (to be at variance); menemukan sebab perbedaan (to
find cause of disagrement); berbeda (to differ); mencari sebab
perselisihan (to seek cause of dispute), dan sebagainya. Konflik juga
dapat dikatakan merupakan suasana batin yang berisi kegelisihan karena
pertentangan dua motif atau lebih, yang mendorong seseorang berbuat dua motif
atau lebih kegiatan yang saling bertentangan untuk waktu yang bersamaan.
Konflik pada hakikatnya adalah segala sesuatu interaksi pertentangan atau
antagonistik antara dua pihak atua lebih. Konflik organisasi (organization
conflik) adalah ketidaksesuaian antara dua lebih anggota-anggota atau
kelompok-kelompok organisasi yang timbul karena adanya kenyataan bahwa mereka
harus membai sumber daya yang terbatas atau kegiatan kerja dan/atau karena
kenyataan bahwa mereka mempunyai perbedaan status, tujuan, nilai atau persepsi.
Konflik dapat diibaratkan “pedang bermata dua”, di satu sisi dapat
bermanfaat jika digunakan untuk melaksanakan suatu pekerjaan, di sisi lain
dapat merugikan dan mendatangkan malapetaka jika digunakan untuk bertikai atau
berkelahi. Demikian halnya dalam organisasi, meskipun kehadiran konflik sering
menimbulkan ketegangan, tetap diperlukan untuk kemajuan dan perkembangan
organisasi. Dalam hali ini, konflik dapat menjadi energi yang dahsyat jika
dikelola dengan baik, bahkan dapat dijadikan sebagai alat untuk melakuakn
perubahan, tetapi dapat menurukan kinerja jika tidak dapatdikendalikan.
Dengan demikian dapat disimpulkan konflik adalah
pertentangan dalam hubungan kemanusiaan (intrapersonal atau interpersonal)
antara satu pihak dengan pihak yang lain dalam mencapai suatu tujuan, yang
timbul akibat adanya perbedaan kepentingan, emosi/psikologi dan nilai.
B. Sumber-sumber
Masalah Organisasi
Sumber-sumber
Masalah Organisasi dapat dibagi menjadi lima bagian, yaitu:
a.
Biososial: para pakar menejemen
menempatkan frustasi-agresi sebagai sumber konflik. Berdasarkan pendekatan ini
frustasi sering menghasilkan agresi yang mengarah pada terjadinya konflik.
Frustasi juga dihasilkan dari kecenderungan ekspektasi pencapaian yang lebih cepat
dari apa yang seharusnya.
b.
Kepribadian dan interaksi;
termasuk didalamnya kepribadian yang abrasif (suka menghasut), gangguan
psikololgi, kemiskinan, ketrampilan interpersonal, kejengkelan, persaingan
(revalitas), perbedaan gaya interkasi, ketidaksederajatan hubungan.
c.
Struktural: banyak konflik yang
melekat pada struktur organisasi dan masyarakat. Kekuasaaan, status, dan kelas
merupakan hal-hal yang berpotensi menjadi konflik, seperti tentang hak asasi
manusia, gender, dan sebagainya.
d.
Budaya dan Ideologi: intensitas
konflik dari sumber ini sering dihasilkan dari perbedaan politik, sosial,
agama, dan budaya. Konflik ini juga timbul di antara masyarakat karena
perbedaan sistem nilai.
e.
Konvergensi (gabungan)
: dalam situasi tertentu sumber-sumber konflik itu menjadi satu, sehingga
menimbulkan kompleksitas konflik itu sendiri.
C.
Cara-cara Mengendalikan Masalah Organisasi
Ada beberapa cara yang dapat dilakukan oleh seorang pemimpin dalam
kepemimpinannya untuk mengatasi atau mengendalikan konflik, yaitu:
a.
Memberikan kesempatan kepada semua anggota
kelompok untuk mengemukakan pendapatnya tentang kondisi-kondisi penting yang
diinginkan, yang menurut persepsi masing-masing harus dipenuhi dengan
pemanfaatan berbagai sumber daya dan dana yang tersedia.
b.
Cara lain yang sering ditempuh untuk mengatasi
situasi konflik ialah dengan meminta satu pihak menempatkan diri pada posisi
orang lain, dan memberikan argumentasi kuat
mengenai posisi tersebut. Kemudian posisi peran itu dibalik, pihak yang
tadinya mengajukan argumentasi yang mendukung suatu gagasan seolah-olah
menentangnya, dan sebaliknya pihak yang tadinya menentang satu gagasan
seolah-olah mendukungnya. Setelah itu masing-masing pihak diberi kesempatan
untuk melihat posisi orang lain dari sudut pandang pihak lain.
c.
Kewenangan pimpinan sebagai sumber kekuatan
kelompok. Seorang manajer yang bertugas memimpin suatu kelompok, untuk
mengambil suatu keputusan, atau memecah masalah secara efektiif, perlu memiliki
kemahiran menggunakan kekuasaan atau kewenangan yang melekat para perannya.
Selain itu, ada beberapa cara untuk mengatasi
konflik menurut Nader and Todd dalam salah satu bukunya The Disputing Proses
Law inTen Societies, yaitu:
a.
Bersabar (Lumping) yaitu
suatu tindakan yang merujuk pada sikap untuk mengabaikan konflik begitu saja
atau dengan kata lain isu-isu dalam konflik itu mudah untuk dibaikan, meskipun
hubungan dengan orang yang berkonflik itu berlanjut, karena orang yang
berkonflik kekurangan informasi atau akses hukumnya tidak kuat. Firman Allah
SWT dalam Surah Al-Nur (24): 4:
وَ الَّذِيْنَ يَرْمُوْنَ الْمُحْصَنٰتِ ثُمَّ لَمْ يَأْتُوْا بِأَرْبَعَةِ
شُهَدَاّءَ فَاجْلِدُوْهُمْ ثَمٰنِيْنَ جَلْدَةً وَلَأ تَقْبَلُوْا لَهُمْ شَهٰدَةً
أَبَدًاج وَأُوْلْٰئِكَ
هُمُ الْفٰسِقُوْنَ (٤)
Dan
orang-orang yang menuduh wanita-wanita yang baik berbuat zina dan mereka
tidak mendatangkan empat orang saksi, maka deralah mereka delapan puluh kali
dera, dan janganlah kamu terima kesaksian mereka, buat selama-lamanya dan
mereka itulah orang yang fasik. (QS. Al-Nur (24): 4).
b.
Penghindaran (Avoidance), yaitu suatu
tindakan yang dilakukan untuk mengakhiri hubungannya dengan cara
meninggalkannya. Keputusan untuk meninggalkan konflik itu didasarkan pada
perhitungan bahwa konflik yang terjadi atau dibuat tida memiliki kekuatan
secara sosial, ekonomi, dan emosional.
c. Kekerasan/paksaan
(Coercion), yaitu suatu tindakan yang diambil dalam mengatasi konflik
jika dipandang bahwa dampak yang ditimbulkan membahayakan. Firman Allah SWT
dalam QS.Al-Hujurat (49): 9:
وَإِنْ طَاّئِفَتَانِ مِنَ
الْمُؤْمِنِيْنَ القْتَتَلُوْا فَأَصْلِحُوْا بَيْنَهُمًاصلى فَإِنْ بَغَتْ إِحْدٰهُمَا عَلَى الْأُخْرٰى فَقٰتِلُوْا
الَّتِى تَبْغِى حَتَّى تَفِىءَ إِلٰى أَمْرِ اللّٰهِج فَإِنْ فَاّءَتْ فَأَصْلِحُوْا بَيْنَهُمَا بِالْعَدْلِ
وَأَقْسِطُوْاصلى إِنَّ اللّٰهَ يُحِبُّ الْمُقْسِطِيْنَ (۹)
Dan jika ada dua golongan dari orang-orang mu’min berperang, maka
damaikanlah antara keduanya. Jika salah satu dari kedua golongan itu berbuat
aniaya terhadap golongan yang lain, maka perangilah golongan yang berbuat
aniaya itu sehingga golongan itu kembali, kepada perintah Allah; jika golongan
itu telah kembali, maka damaikanlah antara keduanya dengan adil dan
berlaku adillah. Sesungguhnya Allah
menyukai orang-orang yang berlaku adil. (QS. Al-Hujurat (49): 9)
d.
Negosiasi (Negotiation), ialah tindakan yang
menyangkut pandangan bahwa penyelesaia
konflik dapat dilakukan oleh orang-orang yang berkonflik secara bersama-sama
tanpa melibatkan pihak ketiga. Kelompok tidak mencari pencapaian solusi dalam
terms satu aluran, tetapi membuat aturan yang dapat mengorganisasi hubungannya
dengan pihak lain,. Firman Allah SWT
dalam QS.Al-Syura (42): 37-38:
وَالَّذِيْنَ يَجْتَنِبُوْنَ كَبٰئِرَ
الْإِثْمِ وَالْفَوٰحِشَ وَإِذَا مَا غَضِبُوْا هُمْ يَغْفِرُوْنَ (۳۷) وَالَّذِيْنَ اسْتَجَابُوْا
لِرَبِّهِمْ وَ أَقَامُوْا الصَّلَوٰةَ وَأَمْرُهُمْ شُورٰى بَيْنَهُمْ وَمِمَّا
رَزَقْنٰهُمْ يُنْفِقُوْنَ (۳۸).
Dan (bagi) orang-orang yang menjauhi dosa-dosa besar dan
perbuatan-perbuatan keji; dan apabila mereka marah mereka memberi maaf. Dan (bagi)
orang-orang yang menerima (mematuhi) seruan Tuhannya dan mendirikan shalat,
sedang urusan mereka (diputuskan) dengan musyawarah antara mereka; dan mereka
menafkahkan sebagian dari rezeki yang Kami berikan kepada meraka. (QS. Al-Syura
(42): 37-38).
e.
Konsiliasi (Conciliation), yaitu tindakan
untuk membawa semua yang berkonflik ke meja perundingan. Konsiliator tidak
perlu memainkan secara aktif satu bagian dari tahap negosiasi meskipun ia
mungkin bisa melakukannya dalam batas diminta oleh yang berkonflik. Kondiliator
sering menawarkan konstekstual bagi adanya negosiasi dan bertindak sebagai
penengah. Untuk itu Allah SWT berfirman dalam surah Al-Hujurat (49): 10:
إِنّمَأ الْمُؤْمِنُوْنَ إِخْوَاةُ
فَأَصْلِحُوْا بَيْنَ أَخَوَيْكُمْ ج وَاتَّقُوْا اللّٰهَ لَعَلَّكُمْ
تُرْحَمُوْنَ (۱۰)
Sesungguhnya
orang-orang mukmin bersaudara, maka damaikanlah antara kedua saudaramu dan
bertaqwalah kepada Allah supaya kamu mendapat rahmat. (Q.S Al-Hujurat (49):10).
f.
Mediasi (Mediation), hal ini menyangkut
pihak ketiga yang ikut menangani/membantu menyelesaikan konflik agar tercapai
persetujuan. Pihak ketiga ini bisa dipilih oleh pihak-pihak yang berkonflik
atau perwakilan dari luar. Pihak-pihak yang berkonflik itu menyerahkan
penyelesaian konflik kepada pihak ketiga tersebut. Sebagai contoh perhatikan
kasus Hajar Aswad, yang kisahnya dapat dikemukakan sebgai berikut:
Perselisihan timbul ketika Hajar Aswad (Batu Hitam) harus diletakkan
ditempat semula. Tugas meletakkan batu yang disucikan itu merupakan suatu
kehormatan yang amat tinggi. Perang saudara nyaris pecah dekat Ka’bah ketika
keluarga Abdul Dar dan keluarga Adi bersepakat untuk tidak akan membiarkan
kabilah manapun ikut campur tangan untuk melakukan tugas terhormat tersebut.
Semua keluarga Abdul Dar yang hadir disana mencelupkan tangan mereka kedalam
darah yang ditampung dalam sebuah cawan sebagai bukti tekad mereka. Melihat
suasana panas tersebut, Abu Umayah Bin Mugiroh dari bani Makzum, selaku orang
yang tertua diantara mereka, bangkit menangani dan mengajukan saran, yang lalu
diterima oleh para pemuka kabilah tersebut, yakni: ”serahkanlah putusan kamu
ini kepada orang yang pertama memasuki pintu Safa ini”. Beberapa saat mereka
menanti dan ternyata orang yang pertama memasuki tempat tersebut adalah
Muhammad Rasulloh. Melihat itu mereka serempak berseru:”Al-Amin, orang yang
terpercaya. Kami rela menerima keputusanmu”.
Setelah mengetahui persoalannya, Muhammad Rasullah membentangkan
serbannya. Selanjutnya ia mengangkat dan meletakkan Hajar Aswad itu
ditengah-tengah serban tersebut dan mengajak para pemuka kabilah memegang
masing-masing sudut serban. Secara bersama-sama mereka mengangkat batu itu
dengan serban hingga akhirnya Muhammad Rasullah sendiri mengangkat dan
meletakkan batu itu ditempatnya.
g.
Arbitrasi (Arbitation), kedua belah pihak
yang berkonflik setuju pada keterlibatan pihak ketiga yang memiliki otoritas
hukum dan mereka sebelumnya harus setuju unutk menerima keputusannya.
h.
Peradilan (Adjudication), hal ini merujuk
pada intervensi pihak ketiga yang berwenang untuk campur tangan dalam
penyelesaian konflik, apakah pihak-pihak yang berkonflik itu menginginkan atau
tidak.
Dari beberapa cara mengatasi konflik seperti diuraikan diatas dapat
dipahami bahwa dasar-dasar penangan konflik itu dapat dikelompokkan menjadi
tiga yaitu (1) penyelesaian konflik yang dilakukan sendiri-sendiri, (2) dengan
perwakilan, dan (3) kehadiran pihak ketiga.
D.
Model
Organisasi Yang Adaptif
Ada banyak cara bagaimana organisasi merespon tantangan perubahan. Dari
berbagau cara ini, tentu ada saja yang tidak efektif dan bahkan mungkin
berakibat destruktif. Sebuah Model yag ditawarkan David Miller seorang pakar
perubahan perubahan mengusulkan sebuah model yang cukup baik dengan menggunakan
dua sumbu: derajat perubahan, derajat keadaptasian atau fleksibilitas
sebuah organisasi (Miller, 2001). Dari model ini dia mengusulkan empat tipe
organisasi. Tipe-tipe itu adalah: satisficing, sluggish thermoastat,
reactive, dan renewing
transformational.
Dengan pemahaman ini organisasi bisa
menjalankan gaya adaptif yang berbeda.
1.
Satisficing management (lingkungan stabil, adaptasi tinggi)
Kondisi yang ditunjukkan dalam tipe ini adalah
“cukup memuaskan”, atau bisa juga memadai atau rata-rata. Dalam tipe ini,
biasanya organisasi akan lebih terpusat, pengambilan keputusan biasanya dibuat
oleh manajemen puncak, dengan berkoordinasi lewat komite. Perubahan dijalankan
dengan relative cukup baik, mengejar industry dan kemudian ada relative
tertinggi dari perilaku yang sangat maju. Tekanan yang dihasilkan dari
lingkungan biasanya juga tidak terlalu kuat. Bagaimanapun bila organisasi tidak
berubah, maka kinerjanya akan menurun.
2.
Sluggish thermostat manajement (lingkungna stabil, adaptasi
rendah)
Keengganan untuk berubah biasanya sampai
dengan biaya untuk berubah dipandang sesuai. Banyak yang “malas” berubah karena
menyetel termostatnya begitu rendah sehingga mereka tidak begitu sensitive
terhadap perubahan. Pada dasarnya, sluggish management adalah gaya manajemen yang keputusannya
berdasarkan pada resiko yang rendah, dengan prosedur formal dan derajat kontrol
yang sangat tinggi. Tujuan juga dianggap stabil, dan sangat terpusat. Lebih
banyak levelnya, begitu juga rasio antara supervisor/bawahan juga tinggi, dan
sistem kontrol yang tinggi.
Tradisi dianggap penting
disini dalam menjalankan yang sudah berhasil adalah mengganggap penting senioritas
daripada kinerja. Dan ini bisa membuat penerimaan dan penerapan ide-ide baru
akan sering mendapat tantangan.
3. Reactive management (lingkungan yang hypertubulent,
adaptasi rendah)
Situasinya memiliki
lingkungan yang cepat sekali berubah. Tapi adaptasi sangat rendah atau lamban.
Yang diubah hanya terkait dengan gonta-ganti karyawan, pemberhentian karyawan.
Dalam menghadapi masalah, biasanya selalu menunggu hingga masalahnya sudah
sangat serius, sehingga tidak bisa diabaikan lagi dan mengambil tindakan korektif
yang drastis.
4. Renewing transformational management ( lingkungan hyperturbulent,
adaptasi tinggi)
Oraganisasi yang berada
pada lingkungan yang turbulence, seharusnya juga proaktif dalam
mengambil peluang dan inovasi. Mereka lebih cepat mengembangkan gagasan, lebih
responsif dengan perubahan pesaing, (sensitif thermostat) dan lebih
banyak karyawan yang berparsipasi aktif. Tipe pembaruan organisasi ini terkait
dengan memperkenalkan perubahan untuk berurusan dengan deal dengan kondisi masa
depan, sebelum kondisi yang aktualnya hadir. Banyak literatur yang menyebutkan
bahwa perusahaan-perusahaan seperti
General Electrik, 3M, atau IBM adalah perusahaan-perusahaan dengan tipe
ini. Pembaruan dan perubahan memberikan peluang untuk bertumbuh atau meningkatkan
ketidakmampuan untuk berubah.
E. Pembaruan Organisasi Yang Adaptif
Kita menyadari
betapa perubahan akan selalu menjadi tantangan bagi organisasi dan bila gagal
meresponnya dengan baik sering melibatkan “ongkos” yang besa untuk
mempertahankan keberlangsungannya. Agar dapat efektif, organisasi harus
memiliki sistem yang baik, dimulai dari kemampuan dan wawasan karyawannya.
Perilaku perubahan manusia dan proses organisasi untuk dibutuhkan untuk menjadi
lebih adaptif dan fleksibel. Para aktivis PO tidak boleh lengah untuk terus
menginformasikan pada para karyawan perubahan apapaun itu, baik yang bersifat
rasio harus menjadi agenda penting.
Gaya manajemen yang dikembangkan harus cocok dengan situasi perubahan yang
terjadi. Sebuah program PO yang berhasil untuk sebuah situasi, belum tentu
sesuai dengan situasi yang lain. Tanpa perencanaan yang sistematis, program
pembaruan (renewal) akan sulit sekali mencapai keunggulan. Karena itu,
pembaruan (renewal) kita merumuskan sebagai proses yang
berkelanjutan dalam membangun inovasi dan adaptasi atas organisasi. Robert
Waterman, seorang konsultan manajement perubahan yang terkenal di masa 1990-an
memberi saran untuk menjalnkan pembaruan perusahaan.
Daftar berikut menjelaskan delapan faktor yang dianggap penting dalam
pembaruan, yaitu:
1. Peluang berbasis
informasi
Selalu
memperbarui arah organisasi, dengan landasan informasi atas peluang. Maksudnya,
peluang yang ingin diekspor merupakan hasil analisis, bukan sekedar insting
manajer belaka. Terutama dengan analsis berbagai informasi sebagai kunci dan
fleksibilitas, sekaligus sebagai senjata strategis.
2. Pengarahan dan pemberdayaan
Memperlakukan
setiap orang sebagai sumber input yang kreatif. Kadang atasan menyerahkan
sebagian kontrol dan wewenang ke bawahannya untuk memperoleh yang lebih penting
yaitu hasiln kerja.
3. Friendly facts
Memperlakukan
fakta sebagai hal penting dan kontrol keuangan sebagai sesuatu yang
membebaskan, karena dengannya keputusan-keputusan dapat diambil. Faktor ini
menjelaskan untuk pengambilan keputusan perusahaan menghindari hanya
mengandalkan opini. Bila dikaitkan dengan konsep lain, faktor ini selaras
dengan konsep pembelajaran organisasi di mana organisasi semakin lama semakin
“pintar”. Aspek ini juga memberikan penekanan bahwa pembaruan organisasi
berdasrkan prosedur dan mekanisme tertentu, bukan hanya mengandalkan tindakan
yang random.
4. Berbagai perspektif
Mereka yang
terlibat dalam pengembangan organisasi, terutama para pemimpin menjaga
kemapuannya dalam mengantisipasi krisis dengan menghargai informasi dari
berbagai sumber. Dengan demikian, mereka dapat melihat satu persoalan dari
berbagai perspektif yang penting.
5. Tim kerja dan saling percaya
Para karyawan
yang berperan sebagai pembaru secara terus-menerus mengguankan tim kerja dan
dapat dipercaya sebagai model penting. Sedapat mungkin dan penting bagi mereka
menghindari politik kantor yang bertentangan dengan tujuan tim atau organisasi.
Aspek saling percaya menjadi kunci keberhasilan tim sehingga ini akan menjadi
penekanan khusus.
6. Stability in mation
Melakukan
pembaruan harus juga memperhatikan stabilitas. Diharapkan perubahan –perubahan
yang terjadi tidak perlu merusak hal-hal yang sudah berjalan dengan baik, dan
yang memang harus berjalan. Dalam istilah entrepreneur ini adalah keseimbangan antara
delivery (hal yang sudah berjalan) dan exploration (hal yang
belum terjadi).
7. Sikap dan perhatian
Dala memperbarui
perusahaan bagaimana manajemen bersikap serba tuntas (get things done)
sangat penting. Artinya organisasi ada perhatian yang kuat atas eksekusi
dan mengandalkan tindakan (aksi).
8. Tujuan dan komitment
Organisasi yang
memperbarui diri dengan dasar tujuan tertentu: komitmen untuk mencapai hasil
berasal dari kemampuan manajemen untuk menjadikan tujuan utama dan kemudian
mencapai tujuan yang kecil. Dengan demikian sebuah upaya pembaruan akan terus
melibatkan lebih banyak orang untuk berkontribusi bersama.
Salah satu
dilema untuk berubah adalah: kita semua membutuhkan stabilitas, tapi stabilitas
ini adalah salah satu kendala besar untuk berubah. Kenapa perubahan sulit
berhasil? Mungkin karena budaya yang sudah mengakar dan menjadi bagian
bagaimana orang bekerja dan mengubah dirinya. Harus dikembangkan orientasi yang
selalu adaptif dengan perubahan dan tantangan ketidakpuasan akan selalu
dihadapi.
F. Peran
Kepemimpinan Dalam Pengambilan Keputusan
Kepemimpinan seseorang sangat besar perannya dalam
setiap pengambilan keputusan, sehingga membuat keputusan dan mengambil tanggung
jawab setiap hasilnya adalah salah satu tugas seorang pemimpin. Dengan
demikian, dapat dikatakan bahwa jika pemimpin tidak dapat membuat keputusan
maka dia (seharusnya) tidak dapat menjadi pemimpin. Kepentingan mendasar dari
pengambilan keputusan ini ditunjukkan dengan adanya pembahasan khusus tentang
hal ini dalam berbagai disiplin ilmu, filsafat, ekonomi, matematika dan ilmu-ilmu
sosial telah memberikan kontribusi bagi pengertian yang lebih baik bagaimana
sebuah keputusan dibuat, atau seharusnya dibuat.
Pengambilan keputusan dalam tinjauan prilaku,
mencerminkan karakter bagi seorang pemimpin. Oleh karena itu, untuk mengetahui apakah
keputusan yang diambil baik atau buruk tidak hanya dinilai setelah
konsekuensinya terjadi, melainkan melalui berbagai pertimbangan dalam
prosesnya. Kegiatan pengambilan keputusan merupakan salah satu bentuk
kepemimpinan, sehingga:
a.
Teori keputusan adalah merupakan metodologi untuk
menstrukturkan dan menganlisis situasi yang tidak pasti atau berisiko, disini
keputusan lebih bersifat perspektif daripada deskriptif.
b.
Pengambilan keputusan adalah proses mental
dimana seorang manajer memperoleh dan menggunakan
data dengan menanyakan hal lainnya, menggeser jawaban untuk menemukan informasi
yang relevan dan menganlisis data; manajer secara individual dan dalam tim,
mengatur dan mengawasi informasi, terutama informasi bisnisnya.
c.
Pengambilan keputusan adalah proses memilih di
antara alternatif-alternatif tindakan untuk mengatasi masalah.
Dengan
demikian, fokus pengambilan keputusan adalah pada kemampuan menganalisis
situasi dengan memperoleh informasi seakurat mungkin sehingga permasalahan
dapat dituntaskan. Dalam pelaksanaanya, pengambilan keputusan dapat dilihat
dari beberapa aspek, yaitu proses dan gaya pengambilan keputusan.
1.
Proses Pengambilan Keputusan
Proses
pengambilan keputusan dalam praktiknya dapat dilakukan melalui tahapan-tahapan
berikut ini:
a.
Identifikasi masalah
b.
Mendefinisikan masalah
c.
Memgformulasikan dan mengembangkan alternatif
d.
Implementasi keputusan
e.
Evaluasi keputusan
Sementara itu, tahapan-tahapan dalam proses pengambilan keputusan dapat
dikemukakan sebagai berikut:
a.
Tetapkan masalah
b.
Identifikasi kriteria keputusan
c.
Alokasikan bobot pada kriteria
d.
Kembangkan alternatif
e.
Evaluasi alternatif
f.
Pilih alternatif terbaik
2.
Gaya Pengambilan Keputusan
Selain proses pengambilan keputusan, terdapat gaya
pengambilan keputusan. Gaya adalah Learn habbit atau kebiasaan yang dipelajari.
Riset tentang gaya pengambilan keputusn telah mengidentifikasi empat gaya
individual yang berbeda terhadap pengambilan keputusan.
Gaya pengambilan
keputusan merupakan kuadran yang dibatasi oleh dimensi:
a.
Cara
berpikir, terdiri dari:
1) Logis dan rasional; mengolah informasi secara serial
2) Intuitif dan kreatif; memahami sesuatu secara keseluruhan.
b.
Toleransi
terhadap ambiguitas
1) Kebutuhan yang tinggi untuk mentruktur informasi dengan cara meminimalkan ambiguitas
2) Kebutuhan yang rendah
untuk menstruktur onformasi, sehingga dapat memproses banyak pemikiran pada
saat yang sama
Kombinasi dari kedua
dimensi tersebut menghasilkan gaya pengambilan keputusan:
a. Direktif (toleransi
ambiguitas rendah dan mencari rasional) efisien, mengambilan keputusan secara
cepat dan berorientasi jangka pendek.
b. Analitik (toleransi ambiguitas tinggi dan mencari rasionalitas) pengambilan
keputusan yang cermat, mampu menyesuaikan diri dengan situasi baru.
c. Konseptual (toleransi ambiguitas tinggi dan intuitif) berorientasi jangka panjang,
sering kali menekan solusi kreatif atas masalah
d.
Behavioral (toleransi ambiguitas rendah dan intuitif) mencoba menghindari konflik
dan mengupayakan penerimaan
Berdasarkan uraian tentang devinisi, proses dan gaya pengambilan
keputusan, sebagai kontribusi dalam upaya peran kepemimpinan dalam pengambilan
keputusan, berikut adlah langkah yang perlu ditempuh:
a. Cerna masalah
Sejalan
dengan jalan peran kepemimpinan, maka terdapat perbedaan antara permasalahan
tentang tujuan dengan metode. Peran pemimpin mengambil inisiatif dalam
hubungannya dengan tujuan dan arah daripada metode dan cara.
b. Identifikasi alternative
Kemampuan untuk
memperoleh alternative yang relevan sebanyak-banyaknya.
c. Tentukan prioritas
Memilih di antara
banyak alternative adalah esensi dari pengambilan keputusan.
d. Ambil langkah
Uapaya pengambilan
tidak berhenti pada tataran pilihan, melainkan berlanjut pada langkah
implementasi dan evaluasi guna memberikan umpan balik.
G. Beberapa
Faktor Yang Mempengaruhi Pengambilan Keputusan
Para manajer harus
memperhitungkan kisaran yang lebih luas dari berbagai konsekuensi dari arah
tindakan yang mungkin daripada di asumsikan oleh pendekatan ilmu manajemen di
saat-saat awalnya. Seorang peneliti Amerika yang bernama Nicholas Nicholaidis
menganlisi keputusan administrative oleh para pejabat disektor publik. Jauh dari keputusan-keputusan yang didasari secara
murni oleh dasar-dasar yang logis, ia menemukan campuran yang kuat antara
emosi, politik kekuasaan, pengaruh orang-orang lainnya dan nilai-nilai
pengambilan keputusan individual tersebut sendiri. Lebih jauh lagi, para
pengambil keputusan jarang mengusahakan pemecahan terbaik atau optimum
sebagaimana direkomendasikan oleh buku-buku teks manajemen, dengan cenderung
mencari kompromi yang memuaskan di antara dua arah tindakan atau keputusan atau
lebih, yaitu:
a.
Sesuai, setidaknya sampai tingkat tertentu, dengan
kepentingan, nilai, dan kebutuhan pribadi mereka sendiri.
b.
Memenuhi standar nilai para penyelia mereka.
c.
Dapat diterima baik oleh mereka yang akan
dipengaruhi oleh keputusan tersebut maupun oleh mereka yang harus melaksanakan.
d.
Terlihat wajar dalam konteksnya.
e.
Memuat pembenaran yang melekat di dalamnya yang
akan memberikan alasan, atau kemungkinan sebuah jalan mundur, dalam hal hasil
aktual dari keputusan tersebut ternyata sangat berbeda dengan yang
diantisipasinya.
Sampai sejauh mana Nicholaidis merupakan seorang
pengamat yang akurat dan adil terbuka untuk diperdebatkan, tetapi penelitiannya
ini adalah umum dalam banyak hal yang menekankan unsur-unsur yang jelas tidak
logis yang bekerja dalam cara berpikir seorang manajer, seperti adanya emosi
yang kuat dan pengaruh nilai pribadi.
Terdapat satu faktor yang terutama merintang
pendekatan langkah demi langkah yang seksama terhadap pengambilan
keputusan-sering kali tidak terdapat cukup banyak waktu. Jadi anda tidak dapat
mengumpulkan semua informasi yang penting dan relevan, tidak pula melakukan
evaluasi yang seksama terhadap pilihan-pilihan. Para manajer setuju bahwa
tampaknya tidak tersedia “waktu berpikir” yang memadai.
Adanya
frasa-frasa seperti “pengaruh orang lain”, dan “politik kekuasaan” menunjukkan
faktor kunci lainnya yang tidak terdapat menurut pandangan klasik terhadap
pengambilan keputusan manajerial-sentralitas manusia.
H. Kepemimpinan Yang Efektif
Di Dalam Kelompok dan Organisasi
Kriteria yang dipilih untuk mengevaluasi efektivitas kepemimpinan
mencerminkan konsep yang eksplisit dan implisit dari peneliti tentang apa yang
dimaksud dengan kepemimpinan. Kriteria yang banyak penelitian mengenai
efektivitas kepemimpinan (mis. Kepuasan dan kinerja bawahan) mencerminkan
sebuah konsep mengenai kepemimpinan sebagai sesuatu yang dilakukan seorang
pemimpin untuk mempengaruhi sikap dan motivasi dari para pengikut secara
individual. Pandangan tersebut mengenai kepemimpinan sebagai sebuah proses yang
uniteral dan dyadic
terlalu sempit; kepemimpinan adalah sebuah kelompok maupun sebuah proses
organisasi. Salah satu jalan untuk mengevaluasi kepemimpinan adalah dalam
kaitannya dengan kontribusinya terhadap efektivitas kelompok dan organisasi
memberi pengetahuan yang penting mengenai proses-proses kepemimpinan dan
kriteria yang relevan untuk mengevaluasi efektivitas kepemimpinan.
BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Pengertian Masalah Organisasi (konflik)
adalah pertentangan dalam hubungan kemanusiaan (intrapersonal atau
interpersonal) antara satu pihak dengan pihak yang lain dalam mencapai
suatu tujuan, yang timbul akibat adanya perbedaan kepentingan, emosi/psikologi
dan nilai
Sumber-sumber Masalah Organisasi Biososial, Kepribadian dan interaksi, Struktural, Budaya
dan Ideologi, Konvergensi (gabungan)
Cara mengendalikan Masalah Organisasi
yaitu: Memberikan kesempatan kepada semua anggota kelompok untuk
mengemukakan pendapatnya , Cara lain yang sering ditempuh untuk mengatasi
situasi konflik ialah dengan memiinta satu pihak menempatkan diri pada posisi
orang lain, dan memberikan argumentasi kuat, Kewenangan pimpinan sebgai sumber
kekuatan kelompok. Seorang manajer yang bertugas memimpin suatu
kelompok.
B.
Saran
Demikianlah
hasil makalah dari kelompok kami, semoga bisa di jadikan referensi di dalam
proses belajar mengajar, apabila terjadi kesalahan dalam pengetikan atau
pembahasan penulis mohon maaf. Semoga terdapat kritik dan saran yang membangun
dari para pembaca demi baiknya makalah kami di kedepannya.
DAFTAR
PUSTAKA
Fremont E.Kast & James E. Rosenzweig,2002,Organisasi
dan Manajemen, Jakarta:Bumi Aksara
Veithzal Rivai dan Deddy Mulyadi, 2010, Kepemimpinan
dan Perilaku Organisasi, Jakarta: PT RajaGrafindo Persada
Brown & Harvey, Kepemimpinan
dan Organisasi,2011, Jakarta:
RajaGrafindo Persada, hal 112-113
